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主诊医师,价值几何?
路阳   医路阳光微信公众号  2014-06-28 14:20:23    0

医院是医疗服务的场所。医生是医疗服务的决策者,也是医疗价值的创造者。医院、医生和患者本质上应该是一种三角关系。如下图

主诊医师的角色

Attending physician习惯被译为“主诊医师”。作为主诊医师既需要对患者的诊疗负有全责,也要对其团队成员(包括住院医师,专科训练医师)的医疗行为负责。主诊医师的培养要经历住院医师(residency)和专科训练(fellowship)两个阶段,不同专科时间不同,大概要花费6-10年不等,有的亚专科需要时间更长。在美国,有的主诊医师独立行医,一些医院为其转诊的患者提供诊疗设施(检查、手术室、住院)和团队配合(住院医师、护士、麻醉师、医师助理等),这些主诊医师亲自到医院为自己转诊的患者提供服务。

医疗决策者:不论是门诊患者还是住院患者,其诊疗方案的制订和决策均由主诊医师负责;

服务推动者:不论护理人员,还是医技科室,都是在执行主诊医师的诊疗思路和医嘱;

关键责任人:主诊医师的知识、技术、能力和领导力直接关系到疗效和质量,所谓人命关天、自然责任重大。

服务总导演;以患者为中心,实现从门诊、住院、手术、出院、随访等服务的连续性;并且在医疗数据标准化程度和共享机制不完善情况下,主诊医师负责制能够保证患者数据的一致性、连贯性和完整性。

医患关系缔造者:虽然主诊医师不是陪伴患者时间最长的人,但主诊医师是医患关系缔造者,也是与患者建立信任的最关键因素。

主诊医师负责制在中国

国内的主诊医师负责制普遍定义为:由一名Attending(具有副主任医师以上资格)、1名fellow(主治医师以上)、1名resident(住院医师)组成的医疗小组(medical team)全面负责患者从门诊、到住院、手术、会诊和随访的全诊疗过程。主诊医师负责制是充分实现了医疗行为主体权、责、利的统一,让每位主诊医师看到责任和利益所在,驱动他们在实现自身价值和利益过程中实现学科发展,最终受益的是患者。主诊医师负责制是将知识产权转化为价值过程中资源要素的重新组合。诸多好处不再赘述,归纳起来如下图所示:

国内公认最早实行的医院是浙江邵逸夫医院,1994年建院伊始就从美国罗马琳达大学引入主诊医师负责制作为核心医疗管理模式。后有一批医院纷纷效仿,但是由于体制惯性和行政因素,效果大打折扣。制度和机制瓶颈分析如下:

评聘分开:“以岗设人,以岗定责”是前提,允许“高职低配,低职高配”是关键;我们国家的医师职称晋升制度造就了很多医术平平、却擅长发表论文的高职称医生。推行主诊医师负责制意味着挑战传统的医师评价体系。

床位统一调配:床位是医院内部最重要的硬件资源之一,也是常用衡量标准。如以床位计规模、以床护比计人员配置、以床日为单位计收入、以床均面积计投入等等。床单元是一个医院组成的基本单位。床位占有率与经济价值、学术价值和品牌价值直接挂钩。因此,推行主诊医师负责制首先要实现全院床位统一调配,引入竞争机制和协调机制,做到能者多劳,多劳多得。

组织扁平化:主诊医师负责制实质是医院组织扁平化,主诊医师小组在充分授权下才能实现更高效率。有的公立医院虽然推行“科主任领导下的主诊医师负责制”,其实是传统行政管理模式的妥协,效果自然大打折扣。

薪酬和定价:主诊医师负责制充分解放生产力,基于患者需求、劳动价值和社会价值衡量主诊医师的自身价值。但在现有医疗服务定价不合理、收入结构不合理、且公立医院薪酬总额控制的情况下,其实无法彻底打破事业单位的“大锅饭”

主诊医师负责制:民营医院医疗服务模式的竞争法宝

  1. 实施主诊医师负责制的关键

       -尊重医学价值、尊重医疗规律、尊重医学人才的价值观和医院文化;

        -调整价格要素:通过提高医疗技术和服务价格,调整收入和成本结构;

        -绩效评估和激励政策:参考平衡计分卡的评估思路、结合个人发展和企业阶段性目标以及可持续发展战略制定相关政策;

        -横向协作机制:打造团队之间“平等、尊重、信任、合作、分享”的文化,以防止主诊医师负责制带来的“单打独斗”的副作用。

2、选择主诊医师的五个条件

- 公立医院(最好三甲)的重点学科;(人才济济、培训系统、患者资源丰富)

- 资深主治医师(五年以上)或副高(三年以上)(一般具有亚专科方向、适合打造亚专科或专病品牌)

- 年龄在35-45岁;(上升阶段,具有开放心态、积极思维、创新动力和培养潜力)

- 患者口碑好,愿意做健康教育;(患者跟着走,医患沟通好)

- 具有合作意识和团队意识;(愿意分享、圈内口碑好)

3、主诊医师价值几何?

-收入假设:300床医院,门诊均次费用600元,日门急诊量1200人次、门诊收入2.6亿;床日费用2500元,住院收入约2.7亿元;该医院总收入5.3亿元。(此收入假设按照北京地区三甲医院收入平均值预估)

-成本假设:药品和耗材成本可以控制在40%左右,日常运营和折旧摊销成本在15%左右,人力成本可以占到45%左右;(此假设为理想结构,通过调整定价可能实现)

-利润假设:10%(税前利润)

基于以上假设的结果:

人力成本:2.1亿;假设全院1000人,人力成本人均约21万,人均年薪15万左右;

主诊医师组创收能力:300床,每个主诊医师小组负责10床,全院主诊医师小组30个;每个主诊医师小组创收平均在1766万/年。

问题:

按照小组创收的6%作为主诊医师的年薪,即1766万*6%,年薪100万;若30个主诊医师总计3000万,占整体人力成本15%左右。如果将主诊医师收入分为50%固定+50%绩效,即50万底薪+绩效奖金,目标是100万年薪,难么?



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